“一利五率”指標(biāo)體系更加嚴(yán)謹(jǐn)、更加科學(xué)，有助于引導(dǎo)中央企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一是建筑央企既有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還有社會與政治責(zé)任，建筑央企必須堅持服務(wù)黨和國家大局，牢記“國之大者”，模范踐行交通強(qiáng)國等國家戰(zhàn)略，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐作用。

二是發(fā)揮考核指標(biāo)體系“指揮棒”作用，加快推進(jìn)解決建筑央企“大而不強(qiáng)”的問題，著力提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和效益。“一利五率”指標(biāo)體系既體現(xiàn)了國資委激勵中央企業(yè)提高資本回報質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績“含金量”的考核導(dǎo)向，也體現(xiàn)了堅持問題導(dǎo)向，通過考核“指揮棒”倒逼企業(yè)解決回報水平不優(yōu)、現(xiàn)金獲得能力不高等短板問題，具體分析如下。

利潤總額反映企業(yè)經(jīng)營成果，是一個規(guī)模指標(biāo)，這是對企業(yè)發(fā)展速度的要求，推動建筑央企為穩(wěn)住宏觀經(jīng)濟(jì)作出更大貢獻(xiàn)。

資產(chǎn)負(fù)債率主要衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率越高，說明它面臨的風(fēng)險越大，該指標(biāo)有助于約束企業(yè)盲目擴(kuò)張的沖動。

凈資產(chǎn)收益率主要衡量企業(yè)盈利能力。凈資產(chǎn)收益率體現(xiàn)了出資人對中央企業(yè)資本回報質(zhì)量的要求，有利于引導(dǎo)中央企業(yè)更加注重投入產(chǎn)出效率，提升凈資產(chǎn)創(chuàng)利能力和收益水平。

全員勞動生產(chǎn)率衡量企業(yè)員工在單位時間為企業(yè)創(chuàng)造的營業(yè)收入，反映勞動力要素的投入產(chǎn)出效率，綜合反映企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的社會貢獻(xiàn)。

研發(fā)經(jīng)費是指企業(yè)用于投入研發(fā)的經(jīng)費占營業(yè)收入的占比。研發(fā)經(jīng)費投入強(qiáng)度是衡量企業(yè)對科技創(chuàng)新重視程度和投入力度，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。

經(jīng)營性現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/營業(yè)收入，反映了企業(yè)經(jīng)營收入中現(xiàn)金的獲取能力，有利于落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任和提高持續(xù)投資能力，體現(xiàn)了國資委“有利潤的經(jīng)營收入，有現(xiàn)金流的利潤”的監(jiān)管要求，從而助力優(yōu)質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

按照“一利五率”的考核導(dǎo)向，建筑央企需要在生產(chǎn)經(jīng)營中統(tǒng)籌考慮，強(qiáng)化規(guī)模與速度、質(zhì)量與效益、發(fā)展與安全的有機(jī)統(tǒng)一，既要注重合理增長經(jīng)營效益，又要注重有效提升發(fā)展質(zhì)量。

▌1. 按照“一利五率”考核要求抓好任務(wù)分解  

建筑央企要認(rèn)真領(lǐng)會黨中央戰(zhàn)略部署，結(jié)合實際，細(xì)化工作目標(biāo)和任務(wù)，完善高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)考核體系，堅定不移推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。將“一利五率”目標(biāo)分解到各層級、貫通到項目層面，拉通績效考核體系，構(gòu)建一套與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)，可量化、可評價、能落地的指標(biāo)體系，以考核的剛性兌現(xiàn)實現(xiàn)高質(zhì)量穩(wěn)增長目標(biāo)。以“一利五率”目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營工作，與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管控、財務(wù)監(jiān)管、業(yè)績考核、審計監(jiān)督等工作緊密銜接，形成工作合力。

▌2. 強(qiáng)化戰(zhàn)略穿透和閉環(huán)管理

戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于落地執(zhí)行。

建筑央企應(yīng)聚焦高質(zhì)量發(fā)展主題，把優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)作為重中之重的工作來抓。堅持“要有利潤的營收、有現(xiàn)金流的利潤，不要沒有營收的合同額、不要沒有利潤的營收、不要沒有現(xiàn)金流的利潤”，從項目投標(biāo)、建設(shè)、結(jié)算等環(huán)節(jié)加強(qiáng)現(xiàn)金管理。

建筑央企要更加突出業(yè)績導(dǎo)向，一切用指標(biāo)說話，一切用數(shù)字說話，一切用結(jié)果說話，更加突出經(jīng)營管控體系創(chuàng)新升級，優(yōu)化戰(zhàn)略體系營銷體系、運營管控體系，尤其是突出項目全生命周期管理以“優(yōu)體系”實現(xiàn)高效率、高效益、高質(zhì)量。

要堅持“市場為大、市場為先”的經(jīng)營理念，加強(qiáng)市場研判，做好高端對接，組建重點項目專班，發(fā)揮整合營銷優(yōu)勢，不斷提升現(xiàn)匯市場拼搏能力，獲取預(yù)計利潤、現(xiàn)金流均優(yōu)質(zhì)的項目。

落實“價值投資、以收定支”的投資理念，回歸價值投資理念，推進(jìn)控總量、優(yōu)增量、提質(zhì)量。對增量項目，要增加中短線和輕資產(chǎn)項目比重，在發(fā)展中逐步優(yōu)化結(jié)構(gòu)。動態(tài)調(diào)整投資授權(quán)體系，嚴(yán)控投資風(fēng)險、優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌考慮現(xiàn)金流和全生命周期管理的標(biāo)準(zhǔn)，真正做強(qiáng)投資。

▌3. 深化“集約營銷體系建設(shè)”

建筑央企應(yīng)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同“聚能量”。

加快研究出臺設(shè)計與施工板塊協(xié)同，產(chǎn)業(yè)鏈前后端協(xié)同，嚴(yán)禁內(nèi)部惡性競爭，提升公司整體競爭力。推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化，提高二次經(jīng)營能力，強(qiáng)化項目經(jīng)理部、項目法人的生產(chǎn)經(jīng)營一體化職責(zé)，做實立體經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以現(xiàn)場保市場。

開展重點客戶信用評價，建立市場信息系統(tǒng)、經(jīng)營授權(quán)系統(tǒng)和資信評價系統(tǒng)，推進(jìn)市場開發(fā)與財務(wù)、投資數(shù)據(jù)的共享，構(gòu)建市場營銷風(fēng)險預(yù)警體系，把有限的機(jī)會放在“簽約能履約、履約有營收、營收有效益、收款有保障”的項目上，從經(jīng)營源頭確保高質(zhì)量。深化結(jié)構(gòu)調(diào)整“拓增量”。

圍繞交通、城市、海洋、海外四個主戰(zhàn)場，確保增量的“高質(zhì)量”。推進(jìn)施工、設(shè)計“走出去”，提前布局重點通道、重點口岸、重點機(jī)場等基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通工程，加快由找項目、干項目向創(chuàng)項目轉(zhuǎn)變。

▌4. 全力推進(jìn)科技創(chuàng)新

建筑央企應(yīng)以現(xiàn)金流為核心目標(biāo)，以技術(shù)工藝合理為基本保障，統(tǒng)籌考慮成本、進(jìn)度、安全、質(zhì)量管理目標(biāo)的實現(xiàn)，落實全生命周期經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

完善項目管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，加快項目管理數(shù)字系統(tǒng)推廣應(yīng)用。依托BIM平臺實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)貫通，推進(jìn)自主可控的交通基礎(chǔ)設(shè)施BIM平臺研發(fā)。

堅持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動，聚焦經(jīng)營類數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累，加大公司內(nèi)部財務(wù)、合同及供應(yīng)鏈等數(shù)據(jù)資源整合力度，推動數(shù)據(jù)集中共享。

加強(qiáng)“三新”業(yè)務(wù)培育，培育新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式業(yè)務(wù)，以“三新”業(yè)務(wù)合同額增長帶動營收提升。

▌5. 全面深入推進(jìn)“業(yè)財一體”

建筑央企應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作。強(qiáng)化專項預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合，以業(yè)財一體化全面預(yù)算管理平臺為載體，推進(jìn)各專項預(yù)算間、專項預(yù)算與財務(wù)預(yù)算間的數(shù)據(jù)共享貫通，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)動態(tài)聯(lián)動，以全面預(yù)算提升運營質(zhì)效。

建立財務(wù)模型，監(jiān)測下屬各單位負(fù)債承受能力，堅決“控融資、控投資、控開支”。持續(xù)提升資金集中度，降低融資成本和資金占用規(guī)模，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，探索創(chuàng)新融資渠道，加強(qiáng)市值管理，全力降杠桿、減負(fù)債，穩(wěn)步提升資本運營質(zhì)效，為生產(chǎn)經(jīng)營做好服務(wù)支撐。

做實資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)源頭管控。持續(xù)推動資產(chǎn)主數(shù)據(jù)貫標(biāo)落地，將資產(chǎn)變動情況及時同步到主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)實時動態(tài)監(jiān)控。對于投資項目應(yīng)收款項、特許經(jīng)營資產(chǎn)、房地產(chǎn)類存貨等重點資產(chǎn)，要壓實責(zé)任，列出重點項目處置盤活進(jìn)度安排，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

預(yù)防“項目、法人機(jī)構(gòu)”防虧治虧。狠抓法人機(jī)構(gòu)、項目兩個層面虧損治理，將虧損治理與法人壓減、管理費壓降、風(fēng)險資產(chǎn)處置、參股投資清理等工作統(tǒng)籌謀劃、協(xié)同推進(jìn)，切實解決虧損源、止住出血點。狠抓防虧治虧工作機(jī)制建設(shè)，健全管理制度和管控流程，強(qiáng)化防虧治虧工具總結(jié)及推廣應(yīng)用，持續(xù)提升防虧治虧工作成效。

分區(qū)域強(qiáng)化應(yīng)收賬款清收。要壓實各單位主體責(zé)任，分區(qū)域、分項目、分業(yè)主抓好應(yīng)收賬款催收工作，可綜合利用定向增發(fā)、資產(chǎn)置換、提供增信等方式實現(xiàn)多渠道催收。要做到“一企一策”、區(qū)別對待，對后續(xù)業(yè)務(wù)沒有合作空間的，應(yīng)主要通過法律訴訟、財產(chǎn)保全等手段維權(quán)；對后續(xù)有合作空間的，尤其是上市公司，應(yīng)以協(xié)商催收為主，探索股權(quán)、項目等方式加快賬款回收。

加強(qiáng)項目全生命周期管理，將項目管理責(zé)任體系、制度體系穿透至項目層面，明晰項目管理權(quán)責(zé)邊界，壓實項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任。堅決把發(fā)展觀念從速度和規(guī)模轉(zhuǎn)變到質(zhì)量和效益上來。嚴(yán)格項目授權(quán)管理，加快出臺項目經(jīng)理授權(quán)管理制度，針對分包權(quán)、采購權(quán)、支付權(quán)及合同簽署權(quán)等明確項目經(jīng)理授權(quán)清單，實現(xiàn)項目管理和風(fēng)險防控的平衡。貫徹依法治企要求，全面落實項目投標(biāo)、建設(shè)、移交全過程合規(guī)性管控，有效處置異常事件，依法合規(guī)履約，強(qiáng)化價值創(chuàng)造。

防范和化解重大財務(wù)風(fēng)險。強(qiáng)化對各層級主體責(zé)任的管控，強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債率、“兩金”、帶息負(fù)債等重點指標(biāo)的管控。加大整治重大會計造假行為，確保公司經(jīng)營業(yè)績真實、統(tǒng)計數(shù)據(jù)真準(zhǔn)、財會管理真嚴(yán)。科學(xué)防范投資風(fēng)險，規(guī)范投資決策流程，嚴(yán)禁違反“三重一大”決策程序的拍腦袋投資、為完成當(dāng)期經(jīng)營指標(biāo)的盲目投資、偏離主責(zé)主業(yè)的胡亂投資。建筑業(yè)投資要長中短結(jié)合，以中短為主；輕重資產(chǎn)結(jié)合，以輕為主。投資業(yè)務(wù)應(yīng)回歸價值投資本源，通過優(yōu)質(zhì)的投資，服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者角色，增強(qiáng)建筑央企盈利水平。審慎開展ABO、融資＋EPC等業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁將地方政府的隱性債務(wù)以各種形式進(jìn)行承接或變相承接；強(qiáng)化股權(quán)并購、房地產(chǎn)等高風(fēng)險高負(fù)債業(yè)務(wù)的投資風(fēng)險管控，強(qiáng)化表外融資擔(dān)保和PPP項目管理。

總體來看，建筑央企要在國際經(jīng)濟(jì)政治形勢嚴(yán)峻復(fù)雜、國內(nèi)改革發(fā)展穩(wěn)定任務(wù)艱巨繁重的情況下，緊緊圍繞主業(yè)、穩(wěn)掌船舵，科學(xué)合理運用激勵機(jī)制，激發(fā)活力和創(chuàng)造力，穩(wěn)步完成年度目標(biāo)，使各項數(shù)據(jù)處于優(yōu)異區(qū)間，推動建筑央企高質(zhì)量發(fā)展開創(chuàng)新局面。（本文轉(zhuǎn)自《中國建材》雜志，作者姚光華）

? 紅圈工程項目管理系統(tǒng)，專業(yè)為國有工程企業(yè)提供數(shù)字化移動智能云服務(wù)，助力企業(yè)固化業(yè)務(wù)流程，告別傳統(tǒng)的線下低效管理模式，線上一鍵審批，快速指令下達(dá)，企業(yè)負(fù)責(zé)人能隨時隨地掌握詳細(xì)經(jīng)營數(shù)據(jù)，不用開會等匯報，讓經(jīng)營可知、可控、可持續(xù)，輕松管理，有效推動目標(biāo)達(dá)成！