為什么要推動(dòng)數(shù)字化？

中明建設(shè)擁有電力工程施工總承包二級(jí)、機(jī)電工程施工總承包二級(jí)、建筑工程施工總承包二級(jí)、承裝（修、試）類三級(jí)資質(zhì)等近20項(xiàng)資質(zhì)。自成立以來，業(yè)務(wù)快速增長，隨著業(yè)務(wù)體量的不斷擴(kuò)大，公司在日常管理中也面臨了多重挑戰(zhàn)：

    公司項(xiàng)目多、類型雜、區(qū)域分散，不同項(xiàng)目的回款付款節(jié)奏各不相同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)到月底才能由財(cái)務(wù)通過手工報(bào)賬統(tǒng)計(jì)。老板很難在第一時(shí)間掌握公司的現(xiàn)金流、可用資金、項(xiàng)目墊資、應(yīng)收應(yīng)付及日常費(fèi)用等整體經(jīng)營狀況，影響公司科學(xué)決策。

    公司很多成本數(shù)據(jù)需要月底才能收集，且來源零散，無法在同一時(shí)間匯總，不利于實(shí)時(shí)精準(zhǔn)核算項(xiàng)目成本，無法及時(shí)洞察項(xiàng)目真實(shí)利潤情況，項(xiàng)目經(jīng)理的考核缺少依據(jù)。

    材料的領(lǐng)用、到貨與預(yù)算無法動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，也缺少與實(shí)際進(jìn)度的比對(duì)，易導(dǎo)致超采、丟失、浪費(fèi)。勞務(wù)分包結(jié)算、工人用工、機(jī)械臺(tái)班也未與最初預(yù)算形成實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，成本不可控風(fēng)險(xiǎn)加大。

    項(xiàng)目涉及財(cái)務(wù)、工程、投標(biāo)等多部門，且項(xiàng)目模式復(fù)雜，需頻繁跨部門溝通，既消耗大量時(shí)間，也很難沉淀形成可復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)化流程，導(dǎo)致同類問題反復(fù)出現(xiàn)。

     趙總在會(huì)上表示，自己日常就非常關(guān)注項(xiàng)目利潤逐步走薄、區(qū)域分散后管理成本增加的問題，加上長期出差分身乏術(shù)，迫切需要一款能夠把公司及項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)串聯(lián)起來的工具。了解到紅圈在業(yè)內(nèi)眾多同行已有成功實(shí)踐后，決定選擇紅圈，希望通過數(shù)字化真正做到降本增效。

紅圈初步方案

    針對(duì)中明建設(shè)的核心管理訴求，紅圈將通過以下四大模塊助力企業(yè)數(shù)字化管理水平再上臺(tái)階：

    通過材料預(yù)算對(duì)比到貨、現(xiàn)場使用和結(jié)余，動(dòng)態(tài)核算人材機(jī)各項(xiàng)成本是否合理，幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)過程可控、結(jié)果可預(yù)。

    通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，聯(lián)動(dòng)各部門數(shù)據(jù)，減少跨部門溝通成本，員工快速協(xié)調(diào)，沉淀可復(fù)制的管理經(jīng)驗(yàn)。

攜手同行

    啟動(dòng)會(huì)上，中明建設(shè)趙總坦言，原以為數(shù)字化只是套用幾個(gè)行業(yè)模版就能解決，經(jīng)過紅圈銷售的方案講解及實(shí)施老師細(xì)致的流程梳理，深刻體會(huì)到專業(yè)的力量。紅圈能根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與項(xiàng)目特性量身定制方案，讓數(shù)字化真正契合公司業(yè)務(wù)，而非“生搬硬套”。

    趙總表示，非常期待后續(xù)紅圈項(xiàng)目的正式上線，助力公司在多項(xiàng)目、多區(qū)域的背景下穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)優(yōu)化管理效率，推動(dòng)企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。